santi
De la casa
Sin verificar
En otro foro un miebro ponia el link a una entrevista con el presidente de Seiko, Tsutomu Mitome, pero creo que queda mejor entera sin link...
Seiko está experimentando una profunda transformación. Desde el año 2001, la sección de relojería de Seiko Corporation, que todavía pertenece a la familia Hatton, su fundadora, es una entidad autónoma llamada Seiko Watch Corporation (SWC). En la feria BaselWorld Europa Star habló con su antiguo presidente, el señor Tsutomu Mitome, recientemente nombrado consejero de Seiko Corporation y de Seiko Watch Corporation, para entender mejor los cambios que perfilan de nuevo el futuro de los relojes Seiko. El señor Mitome aceptó hablar abiertamente sobre los planes de Seiko para el siglo XXI. ¡Recomendamos a las compañías de relojería suizas que presten atención!
Entrevista realizada por Pierre Maillard
Europa Star: Señor Mitome, usted fue el primer presidente de la nueva Seiko Watch Corporation. Según parece, la creación de esta nueva estructura no fue simplemente una reorganización con fines económicos y operacionales, sino que pretende una transformación profunda de Seiko...
Tsutomu Mitome: La creación de Seiko Watch Corporation no es una operación cosmética, sino el comienzo de una nueva era. Tenemos que redefinir qué es Seiko. Es el paso de una cultura a otra, una respuesta a las transformaciones históricas que se están produciendo en el sector de la relojería. Actualmente, Seiko está en todas partes y se ha dirigido a todo el mundo. Lo que hasta ahora era nuestro punto fuerte se ha convertido en un riesgo en el nuevo entorno de la industria de la relojería. Nuestra intención de ofrecer relojes para todo el mundo nos condujo a no tener ninguna clientela específica a la que dirigirnos. Todo el mundo significa nadie, podría decirse. Aunque nuestra marca tiene mucha notoriedad en todo el mundo, la percepción de la misma varía mucho de un mercado a otro. De hecho, por su deseo de complacer a todo el mundo, Seiko ha sido demasiado "delicada", demasiado flexible. A partir de ahora vamos a ser mucho más firmes en nuestras acciones.
ES: Escuchándole tenemos la impresión de que se trata de una transformación un poco genética...
TM: Se trata de una nueva filosofía de gestión: estamos pasando de una compañía básicamente orientada a las ventas, con una filosofía enormemente pragmática, a otra dominada por el marketing. Hasta ahora, nuestra oferta de productos era lo que nos daba identidad. A partir de ahora será nuestra identidad como marca, o nuestras identidades como marcas si añadimos Pulsar y Lorus, lo que determinará nuestra oferta de productos. Obviamente, esto supone un cambio radical. Queremos promocionar la misma imagen en todo el mundo, aunque teniendo en cuenta la necesidad de adaptaciones locales. Las adaptaciones locales deberán ajustarse a nuestra imagen global, claramente definida.
ES: ¿Cuáles son los cambios en el mercado que les han impulsado a llevar a cabo esta gran reorientación?
TM: Tendríamos que retroceder en el tiempo. La decisiva ventaja que sacamos durante la revolución del cuarzo, en detrimento de los relojeros suizos, ha ido desapareciendo gradualmente desde entonces. Contrariamente a lo que la gente creyó en esa época, el cuarzo no substituyó del todo al reloj mecánico. Los consumidores, incluso en el Japón, han demostrado que aunque el reloj mecánico esté desfasado desde el punto de vista tecnológico conserva un mayor poder de atracción, que perdurará. Además, la ventaja que nos confería nuestra capacidad de producción automatizada de relojes de cuarzo se desvaneció con la emergencia de la producción china de relojes baratos, que originó una explosión de nuevas marcas de moda. Ha habido una proliferación de nuevas compañías, a veces con nombres conocidos en la industria mundial de la moda, el deporte o la perfumería. Se han explorado sistemáticamente los distintos nichos, que han ido quedándose con porciones cada vez más grandes del mercado. Como reacción a este fenómeno, Seiko quiere identificar claramente una clientela específica para cada uno de sus productos. Nuestra estrategia es encontrar múltiples nichos dentro de nuestra imagen global que nos permitan responder a los nuevos retos. Es lo que llamamos una estrategia de "innovación y refinamiento".
ES: ¿Podría explicarnos con más detalle los dos términos: "innovación" y "refinamiento"?
TM: Estos dos términos son igual de importantes. La innovación siempre ha estado presente en la historia de Seiko, tanto en materia de organización industrial (recuerde que Seiko es la precursora de la verticalización) como de tecnología (recuerde, también, las grandes innovaciones de Seiko en el ámbito de los movimientos de tecnología mixta, como el Kinetic y el Spring Drive). La gran diferencia es que ya no nos contentamos solo con eso. Nos hemos dado cuenta, por ejemplo, de que un avance tecnológico importante -por no decir revolucionario- no significa nada si no va acompañado por un diseño que esté a su altura, por un estilo que lo distinga y con el que la gente se identifique. Lo que llamamos "refinamiento" es la otra cara de la moneda: la atención continua y en grado máximo a la excelencia de nuestros productos, a nuestras actividades a nivel mundial, a la creatividad de nuestra oferta, a la originalidad de nuestros productos y a la coherencia de nuestra actuación. Estos dos términos, "innovación" y "refinamiento", constituyen la base de nuestra actividad, más allá de nuestra simple estrategia de producción. Hemos transformado desde nuestra comunicación y la forma en que promocionamos nuestros productos hasta la forma en que distribuimos nuestros relojes y los colocamos en el mercado.
ES: Precisamente, ¿qué cambios deben esperar sus distribuidores y sus detallistas en esta nueva etapa?
TM: Antes aprovechábamos cualquier oportunidad para vender el mayor número posible de relojes, en cualquier punto de venta, incluso a riesgo de alterar nuestra imagen. El concepto de "refinamiento" nos obliga a replantear nuestra red de distribución y evitar cualquier desviación de nuestra estrategia. Actualmente, casi no se encuentran relojes Seiko en mercados paralelos. Hemos limpiado nuestra red de arriba abajo y hemos mejorado mucho su calidad. La mejora cualitativa en nuestra distribución es la clara consecuencia del "refinamiento" de nuestra oferta de productos.
ES: ¿Quiere usted decir con ello que Seiko subirá de categoría?
TM: Desde luego. Y es algo que no me preocupa: estamos siguiendo nuestro camino natural. Sabe, la percepción de Seiko en el Japón es muy diferente que en el resto del mundo. En el Japón vendemos colecciones mecánicas extremadamente sofisticadas y caras, como las líneas Grand Seiko y Credor, que pueden alcanzar los 10.000 dólares. También vendemos relojes de 150 a 600 dólares. En el extranjero, en cambio, Seiko es considerada ante todo una marca de calidad comparable, que ofrece productos excelentes menos caros que los hechos en Suiza. Es un arma de doble filo: por un lado, sin duda es una ventaja que los consumidores consideren que los relojes Seiko tienen una excelente relación precio-calidad; pero, por otro lado, es una desventaja que, al mismo tiempo, esperen pagar menos por un Seiko que por otro reloj. Esto es un handicap, especialmente para una compañía como la nuestra, que de hecho ofrece relojes de la gama alta. La percepción de los consumidores en todo el mundo es demasiado variada: algunos ven a Seiko como una marca que no es cara; otros admiran su gran ingeniosidad en cuestión de tecnología; otros, también, la consideran el símbolo del diseño industrial japonés. Ante esta diversidad solo hay una respuesta: ¡tener una única identidad, clara y distinguible!
ES: Habla usted de su capacidad para la innovación; de su dominio de la relojería mecánica; de su potencial en términos de producción... Pero ¿cómo pueden convergir estos distintos parámetros para dar a luz a la Seiko del futuro?
TM: Nosotros introdujimos la tecnología Kinetic y dominamos todas sus aplicaciones; desarrollamos la tecnología Spring Drive y también dominamos sus aplicaciones. Objetivamente, estas tecnologías son revolucionarias y representan tal vez el futuro de la relojería. Pero no vendemos un producto solo por su tecnología; no es por eso por lo que un consumidor compra un reloj. La tecnología es importante, pero a la hora de decidirse por un reloj o por otro el cliente se fijará más en el diseño, el acabado, el atractivo y la imagen del producto. Por tanto, tenemos que incorporar nuestras tecnologías a productos que sean estilísticamente y cualitativamente atractivos, y que formen parte de un universo Seiko claramente identificable. La innovación no es suficiente por sí sola: tenemos que combinar moda y tecnología, ya sea mecánica, ecológica o vanguardista.
ES: ¿Cómo contribuye la creación de Seiko Watch Corporation a la implementación de esta nueva estrategia?
TM: Cuando analicé la historia de la compañía e intenté comprender qué es lo que hizo que a finales del siglo XX nuestro crecimiento disminuyera, me di cuenta de que no teníamos ninguna estrategia precisa para nuestro importantísimo polo industrial. Gracias a sus excelentes resultados, las unidades de producción decidían su propio futuro, hasta el punto de que a veces sus decisiones no iban en la misma dirección que la que habría sido deseable para la producción de relojes. Las decisiones eran corporativas, y no se tenían en cuenta los aspectos relacionados con el marketing. Éstas unidades de producción obtenían gran parte de sus ingresos de productos que no eran de relojería y se fueron alejando del núcleo de nuestra industria. Con la creación de Seiko Watch Corporation, hemos hecho que los relojes vuelvan a ser el centro de nuestra actividad. Y hemos reforzado la relación orgánica con nuestras fábricas Epson, con las que ahora colaboramos en base a la información que viene de los mercados. Hemos pasado de una cultura puramente industrial a jugar un papel líder en cuestión de marketing.
TSUTOMU MITOME
Tsutomu Mitome, que entró a trabajar en Seiko en 1962, conoce bien esta gran empresa. Ha trabajado en todos los departamentos de este enorme conglomerado, especializándose en ventas y marketing, primero en el Japón y después en el extranjero. Estuvo destinado fuera del Japón durante 16 años, 12 de ellos en los Estados Unidos, donde se convirtió en presidente de Seiko Corporation of America. Mitome, como él mismo afirma, conoce a fondo la situación de su marca en 70 mercados. Esta trayectoria típica de un directivo japonés de alto nivel le ha dado una perspectiva global poco habitual. Fue consejero de confianza de los directivos de Seiko Corporation, y posteriormente le nombraron presidente de la nueva Seiko Watch Corporation, creada en el 2001 a raíz de la profunda reorganización emprendida por el imperio Seiko. Hace poco ha sido nombrado consejero de Seiko Corporation y de Seiko Watch Corporation.
CRONÓGRAFO ARCTURA KINETIC
Caja y pulsera de acero inoxidable, movimiento Kinetic calibre 7L22 accionado exclusivamente gracias al movimiento de quien lleva el reloj, con lo cual no hay que cambiar nunca las pilas, 8 piedras, diámetro del movimiento: 32,2mm, grosor: 6,4mm. La hora y la fecha se indican en esferas distinta de la del cronógrafo, cuyo segundero no está en el centro de la esfera, para que se puedan ver mejor las horas y los minutos en la esfera de la hora. Mecanismo de puesta a cero con leva corazón para ganar velocidad, cronógrafo desde 1/5 de segundo hasta 45 minutos, autonomía de 6 meses con la carga completa, precisión de +15 segundos por mes, función de fecha, hermeticidad hasta 100 metros.
ARCTURA KINETIC
Reloj de acero inoxidable con el celebrado calibre SM Kinetic, que no requiere cambio de pilas. Autonomía de 6 meses con la carga completa, no necesita mantenimiento y es fácil de hacer funcionar.
Izquierda: Arctura Kinetic AutoRelay
Además de las funciones del Kinetic incorpora relé automático. Cuando no se lleva puesto durante 72 horas, se pone en modo de espera y puede volver a funcionar de nuevo, totalmente cargado, en cualquier momento hasta 4 años más tarde.
VIVACE
Modelo iinspirado en la orilla del mar, con una nueva textura llamada "Frost Finish" (acabado helado). Reloj y pulsera de acero inoxidable, forma elipsoidal, cristal Hardlex convexo, esfera decorada con 8 diamantes, estanquidad hasta 50 metros en algunos modelos.
CREDOR FIFA WORLD CUP SKELETON
Edición limitada de una pieza con movimiento de cronógrafo e indicador de reserva de marcha. Cadena de producción de relojes en Morioka Seiko, probablemente la más grande del mundo.
Seiko está experimentando una profunda transformación. Desde el año 2001, la sección de relojería de Seiko Corporation, que todavía pertenece a la familia Hatton, su fundadora, es una entidad autónoma llamada Seiko Watch Corporation (SWC). En la feria BaselWorld Europa Star habló con su antiguo presidente, el señor Tsutomu Mitome, recientemente nombrado consejero de Seiko Corporation y de Seiko Watch Corporation, para entender mejor los cambios que perfilan de nuevo el futuro de los relojes Seiko. El señor Mitome aceptó hablar abiertamente sobre los planes de Seiko para el siglo XXI. ¡Recomendamos a las compañías de relojería suizas que presten atención!
Entrevista realizada por Pierre Maillard
Europa Star: Señor Mitome, usted fue el primer presidente de la nueva Seiko Watch Corporation. Según parece, la creación de esta nueva estructura no fue simplemente una reorganización con fines económicos y operacionales, sino que pretende una transformación profunda de Seiko...
Tsutomu Mitome: La creación de Seiko Watch Corporation no es una operación cosmética, sino el comienzo de una nueva era. Tenemos que redefinir qué es Seiko. Es el paso de una cultura a otra, una respuesta a las transformaciones históricas que se están produciendo en el sector de la relojería. Actualmente, Seiko está en todas partes y se ha dirigido a todo el mundo. Lo que hasta ahora era nuestro punto fuerte se ha convertido en un riesgo en el nuevo entorno de la industria de la relojería. Nuestra intención de ofrecer relojes para todo el mundo nos condujo a no tener ninguna clientela específica a la que dirigirnos. Todo el mundo significa nadie, podría decirse. Aunque nuestra marca tiene mucha notoriedad en todo el mundo, la percepción de la misma varía mucho de un mercado a otro. De hecho, por su deseo de complacer a todo el mundo, Seiko ha sido demasiado "delicada", demasiado flexible. A partir de ahora vamos a ser mucho más firmes en nuestras acciones.
ES: Escuchándole tenemos la impresión de que se trata de una transformación un poco genética...
TM: Se trata de una nueva filosofía de gestión: estamos pasando de una compañía básicamente orientada a las ventas, con una filosofía enormemente pragmática, a otra dominada por el marketing. Hasta ahora, nuestra oferta de productos era lo que nos daba identidad. A partir de ahora será nuestra identidad como marca, o nuestras identidades como marcas si añadimos Pulsar y Lorus, lo que determinará nuestra oferta de productos. Obviamente, esto supone un cambio radical. Queremos promocionar la misma imagen en todo el mundo, aunque teniendo en cuenta la necesidad de adaptaciones locales. Las adaptaciones locales deberán ajustarse a nuestra imagen global, claramente definida.
ES: ¿Cuáles son los cambios en el mercado que les han impulsado a llevar a cabo esta gran reorientación?
TM: Tendríamos que retroceder en el tiempo. La decisiva ventaja que sacamos durante la revolución del cuarzo, en detrimento de los relojeros suizos, ha ido desapareciendo gradualmente desde entonces. Contrariamente a lo que la gente creyó en esa época, el cuarzo no substituyó del todo al reloj mecánico. Los consumidores, incluso en el Japón, han demostrado que aunque el reloj mecánico esté desfasado desde el punto de vista tecnológico conserva un mayor poder de atracción, que perdurará. Además, la ventaja que nos confería nuestra capacidad de producción automatizada de relojes de cuarzo se desvaneció con la emergencia de la producción china de relojes baratos, que originó una explosión de nuevas marcas de moda. Ha habido una proliferación de nuevas compañías, a veces con nombres conocidos en la industria mundial de la moda, el deporte o la perfumería. Se han explorado sistemáticamente los distintos nichos, que han ido quedándose con porciones cada vez más grandes del mercado. Como reacción a este fenómeno, Seiko quiere identificar claramente una clientela específica para cada uno de sus productos. Nuestra estrategia es encontrar múltiples nichos dentro de nuestra imagen global que nos permitan responder a los nuevos retos. Es lo que llamamos una estrategia de "innovación y refinamiento".
ES: ¿Podría explicarnos con más detalle los dos términos: "innovación" y "refinamiento"?
TM: Estos dos términos son igual de importantes. La innovación siempre ha estado presente en la historia de Seiko, tanto en materia de organización industrial (recuerde que Seiko es la precursora de la verticalización) como de tecnología (recuerde, también, las grandes innovaciones de Seiko en el ámbito de los movimientos de tecnología mixta, como el Kinetic y el Spring Drive). La gran diferencia es que ya no nos contentamos solo con eso. Nos hemos dado cuenta, por ejemplo, de que un avance tecnológico importante -por no decir revolucionario- no significa nada si no va acompañado por un diseño que esté a su altura, por un estilo que lo distinga y con el que la gente se identifique. Lo que llamamos "refinamiento" es la otra cara de la moneda: la atención continua y en grado máximo a la excelencia de nuestros productos, a nuestras actividades a nivel mundial, a la creatividad de nuestra oferta, a la originalidad de nuestros productos y a la coherencia de nuestra actuación. Estos dos términos, "innovación" y "refinamiento", constituyen la base de nuestra actividad, más allá de nuestra simple estrategia de producción. Hemos transformado desde nuestra comunicación y la forma en que promocionamos nuestros productos hasta la forma en que distribuimos nuestros relojes y los colocamos en el mercado.
ES: Precisamente, ¿qué cambios deben esperar sus distribuidores y sus detallistas en esta nueva etapa?
TM: Antes aprovechábamos cualquier oportunidad para vender el mayor número posible de relojes, en cualquier punto de venta, incluso a riesgo de alterar nuestra imagen. El concepto de "refinamiento" nos obliga a replantear nuestra red de distribución y evitar cualquier desviación de nuestra estrategia. Actualmente, casi no se encuentran relojes Seiko en mercados paralelos. Hemos limpiado nuestra red de arriba abajo y hemos mejorado mucho su calidad. La mejora cualitativa en nuestra distribución es la clara consecuencia del "refinamiento" de nuestra oferta de productos.
ES: ¿Quiere usted decir con ello que Seiko subirá de categoría?
TM: Desde luego. Y es algo que no me preocupa: estamos siguiendo nuestro camino natural. Sabe, la percepción de Seiko en el Japón es muy diferente que en el resto del mundo. En el Japón vendemos colecciones mecánicas extremadamente sofisticadas y caras, como las líneas Grand Seiko y Credor, que pueden alcanzar los 10.000 dólares. También vendemos relojes de 150 a 600 dólares. En el extranjero, en cambio, Seiko es considerada ante todo una marca de calidad comparable, que ofrece productos excelentes menos caros que los hechos en Suiza. Es un arma de doble filo: por un lado, sin duda es una ventaja que los consumidores consideren que los relojes Seiko tienen una excelente relación precio-calidad; pero, por otro lado, es una desventaja que, al mismo tiempo, esperen pagar menos por un Seiko que por otro reloj. Esto es un handicap, especialmente para una compañía como la nuestra, que de hecho ofrece relojes de la gama alta. La percepción de los consumidores en todo el mundo es demasiado variada: algunos ven a Seiko como una marca que no es cara; otros admiran su gran ingeniosidad en cuestión de tecnología; otros, también, la consideran el símbolo del diseño industrial japonés. Ante esta diversidad solo hay una respuesta: ¡tener una única identidad, clara y distinguible!
ES: Habla usted de su capacidad para la innovación; de su dominio de la relojería mecánica; de su potencial en términos de producción... Pero ¿cómo pueden convergir estos distintos parámetros para dar a luz a la Seiko del futuro?
TM: Nosotros introdujimos la tecnología Kinetic y dominamos todas sus aplicaciones; desarrollamos la tecnología Spring Drive y también dominamos sus aplicaciones. Objetivamente, estas tecnologías son revolucionarias y representan tal vez el futuro de la relojería. Pero no vendemos un producto solo por su tecnología; no es por eso por lo que un consumidor compra un reloj. La tecnología es importante, pero a la hora de decidirse por un reloj o por otro el cliente se fijará más en el diseño, el acabado, el atractivo y la imagen del producto. Por tanto, tenemos que incorporar nuestras tecnologías a productos que sean estilísticamente y cualitativamente atractivos, y que formen parte de un universo Seiko claramente identificable. La innovación no es suficiente por sí sola: tenemos que combinar moda y tecnología, ya sea mecánica, ecológica o vanguardista.
ES: ¿Cómo contribuye la creación de Seiko Watch Corporation a la implementación de esta nueva estrategia?
TM: Cuando analicé la historia de la compañía e intenté comprender qué es lo que hizo que a finales del siglo XX nuestro crecimiento disminuyera, me di cuenta de que no teníamos ninguna estrategia precisa para nuestro importantísimo polo industrial. Gracias a sus excelentes resultados, las unidades de producción decidían su propio futuro, hasta el punto de que a veces sus decisiones no iban en la misma dirección que la que habría sido deseable para la producción de relojes. Las decisiones eran corporativas, y no se tenían en cuenta los aspectos relacionados con el marketing. Éstas unidades de producción obtenían gran parte de sus ingresos de productos que no eran de relojería y se fueron alejando del núcleo de nuestra industria. Con la creación de Seiko Watch Corporation, hemos hecho que los relojes vuelvan a ser el centro de nuestra actividad. Y hemos reforzado la relación orgánica con nuestras fábricas Epson, con las que ahora colaboramos en base a la información que viene de los mercados. Hemos pasado de una cultura puramente industrial a jugar un papel líder en cuestión de marketing.
TSUTOMU MITOME
Tsutomu Mitome, que entró a trabajar en Seiko en 1962, conoce bien esta gran empresa. Ha trabajado en todos los departamentos de este enorme conglomerado, especializándose en ventas y marketing, primero en el Japón y después en el extranjero. Estuvo destinado fuera del Japón durante 16 años, 12 de ellos en los Estados Unidos, donde se convirtió en presidente de Seiko Corporation of America. Mitome, como él mismo afirma, conoce a fondo la situación de su marca en 70 mercados. Esta trayectoria típica de un directivo japonés de alto nivel le ha dado una perspectiva global poco habitual. Fue consejero de confianza de los directivos de Seiko Corporation, y posteriormente le nombraron presidente de la nueva Seiko Watch Corporation, creada en el 2001 a raíz de la profunda reorganización emprendida por el imperio Seiko. Hace poco ha sido nombrado consejero de Seiko Corporation y de Seiko Watch Corporation.
CRONÓGRAFO ARCTURA KINETIC
Caja y pulsera de acero inoxidable, movimiento Kinetic calibre 7L22 accionado exclusivamente gracias al movimiento de quien lleva el reloj, con lo cual no hay que cambiar nunca las pilas, 8 piedras, diámetro del movimiento: 32,2mm, grosor: 6,4mm. La hora y la fecha se indican en esferas distinta de la del cronógrafo, cuyo segundero no está en el centro de la esfera, para que se puedan ver mejor las horas y los minutos en la esfera de la hora. Mecanismo de puesta a cero con leva corazón para ganar velocidad, cronógrafo desde 1/5 de segundo hasta 45 minutos, autonomía de 6 meses con la carga completa, precisión de +15 segundos por mes, función de fecha, hermeticidad hasta 100 metros.
ARCTURA KINETIC
Reloj de acero inoxidable con el celebrado calibre SM Kinetic, que no requiere cambio de pilas. Autonomía de 6 meses con la carga completa, no necesita mantenimiento y es fácil de hacer funcionar.
Izquierda: Arctura Kinetic AutoRelay
Además de las funciones del Kinetic incorpora relé automático. Cuando no se lleva puesto durante 72 horas, se pone en modo de espera y puede volver a funcionar de nuevo, totalmente cargado, en cualquier momento hasta 4 años más tarde.
VIVACE
Modelo iinspirado en la orilla del mar, con una nueva textura llamada "Frost Finish" (acabado helado). Reloj y pulsera de acero inoxidable, forma elipsoidal, cristal Hardlex convexo, esfera decorada con 8 diamantes, estanquidad hasta 50 metros en algunos modelos.
CREDOR FIFA WORLD CUP SKELETON
Edición limitada de una pieza con movimiento de cronógrafo e indicador de reserva de marcha. Cadena de producción de relojes en Morioka Seiko, probablemente la más grande del mundo.
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